CHARUE DUBOC Florence

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Parmi ses nombreux effets, la crise du Covid-19 qui se déroule alors que nous clôturons ce numéro spécial, s’est traduite pour plusieurs entreprises par des questions qui soulèvent des enjeux fondamentaux. Quand nombre d’entreprises ont pu basculer vers des formes de travail à distance, quels enjeux y a-t-il à la proximité ? Alors que la crise a mis en avant la maturité des infrastructures et outils de travail collaboratif à distance, après l’importance prise par des plateformes d’open innovation, à une échelle globale, on peut s’interroger sur les enjeux associés à l’ancrage géographique et à la (co-)localisation des équipes qui contribuent aux processus d’innovation. Dans un monde dans lequel le numérique et les technologies de l’information facilitent et amplifient les échanges, quelle place reste-t-il à la dimension physique et matérielle de la localisation ? Est-ce encore pertinent de considérer le territoire, l’espace, le lieu ?.

Cet article met en avant le rôle de communautés internes d’experts en matière de soutien à l’innovation. À partir du cas d’une entreprise technologique, il présente des communautés pilotées, composées d’experts de différents métiers (R & D et aval), créées par l’organisation pour couvrir des champs de compétences stratégiques en lien avec des enjeux clés en matière d’innovation. Cet article montre précisément comment ces communautés contribuent à l’innovation, notamment à travers leur rôle d’accompagnement des décisions aux différentes phases du processus d’innovation.

La collaboration entre startups et grandes entreprises s’avère de plus en plus nécessaire dans le contexte actuel d’innovation ouverte, d’accélération de la demande du marché et donc de course de plus en plus rapide à l’innovation. Ces partenaires asymétriques présentent toutefois des différences notoires qui peuvent générer une distance entre eux, susceptible de mettre en péril le projet de collaboration. Au-delà de la dyade, d’autres acteurs de l’écosystème, en particulier les intermédiaires de l’innovation, participent également au projet de collaboration. L’objectif de cette thèse est de faire émerger les facteurs favorisant la collaboration symbiotique entre startups et grandes entreprises, basés sur une indépendance organisationnelle et financière des acteurs. Cette thèse vise également à montrer l’intérêt du recours à l’analogie avec la symbiose biologique entre symbiotes interagissant dans un écosystème donné. Il s’agit ainsi de mettre en exergue les facteurs d’équilibre de la relation, dans une optique gagnant-gagnant. Partant des différences mises en lumière à travers la distance cognitive, cette recherche propose d’étudier le phénomène de la collaboration startup - grande entreprise selon une approche exploratoire et une méthode mixte, qualitative et quantitative, basée sur la méthode des cas. L’étude de 38 cas réalisée (ayant conduit à une collecte de données auprès de 53 répondants sous forme d’entretiens et de questionnaire) propose une approche temporelle, multi-perspectives et holistique, mobilisant le cadre théorique de la proximité (géographique, cognitive, sociale, organisationnelle) et celui des capacités dynamiques. Cette recherche a donné lieu à quatre articles conduisant à plusieurs contributions théoriques et managériales. En premier lieu, l’étude selon la perspective des startups a permis d’identifier les facteurs favorisant la proximité et la collaboration entre startups et grandes entreprises en fonction de quatre niveaux : intra-organisationnel de la grande entreprise, intra-organisationnel de la startup, inter-organisationnel et écosystémique. La poursuite de l’exploration a mis en lumière la complémentarité des compétences des équipes fondatrices de startups, en comparaison avec les startupers solos, et qui est source de proximité avec les grandes entreprises. La suite de l’étude, selon la perspective des grandes entreprises, a mis en évidence l’importance d’un management fondé sur l’intelligence collective ainsi que de l’évolution du rôle des managers intermédiaires des grandes entreprises dans l’implémentation d’une stratégie d’innovation ouverte intégrant une variété d’acteurs, telles que les startups. Enfin, l’étude de la perspective des intermédiaires de l’innovation quant à leurs rôles dans le développement de la collaboration startup - grande entreprise a permis de faire émerger ces différents rôles selon trois phases de la construction de la collaboration, dont celui de constituer une ressource externe pour la grande entreprise pour la régénération de ses capacités dynamiques. Une contribution transversale est également l’identification et l’opérationnalisation des 2+1 phases de la collaboration suivant un axe chronologique : les phases Amont, de Design et de Processus de la collaboration.

La niche sociotechnique constitue l’espace privilégié pour développer des innovations favorables à la transition écologique. L’objectif de cette recherche est de mieux comprendre et caractériser ses modes d’émergence et de diffusion. Nous nous appuyons ici sur le cas d’un syndicat de traitement d’ordures ménagères qui mène sur son territoire administratif une politique d’innovation et de coopérations multiples, afin de valoriser les déchets à travers de nouvelles filières de recyclages. Nous voyons comment émerge une niche à partir de cet ancrage territoriale, et comment l’expertise construite d’un « acteur moteur » consolide la niche et augmente son attractivité vis-à-vis d’acteurs venus de l’extérieur.

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Le concept de Business Model Innovation (BMI) est devenu de plus en plus influent dans la recherche en gestion stratégique au cours des quinze dernières années et introduit la notion supplémentaire d'innovation au Business Model (BM). Le BM est défini comme "la conception ou l'architecture des mécanismes de création, de livraison et de capture de la valeur" d'une entreprise. Elle soulève ainsi un certain nombre de questions théoriques et empiriques cruciales : quels sont les moteurs et les facilitateurs du BMI ? Alors que les moteurs de l'IMC font toujours l'objet de recherches universitaires, les pratiques organisationnelles telles que l'entrepreneuriat d'entreprise sont de plus en plus reconnues comme une voie légitime pour améliorer la performance organisationnelle. En effet, de plus en plus d'entreprises s'appuient sur les pratiques de l'EC pour remédier aux lacunes de leurs processus d'innovation existants. L'objectif de cet article est d'étudier dans quelles conditions les pratiques d'EC favorisent l'IMC dans une entreprise établie. Sur la base de la littérature sur l'EC et l'IMC, nous analysons le cas empirique d'une compagnie aérienne française, Constellation, à l'aide d'une étude de cas qualitative unique. Le cas de Constellation est un exemple intéressant à utiliser car la compagnie aérienne a commencé à encourager des pratiques telles que l'EC pour favoriser l'IMC. Nous avons mis en évidence plusieurs conditions de tension dans lesquelles l'IMC est rendue possible grâce aux pratiques d'EC, en mettant l'accent sur les conflits entre les flux de revenus de l'entreprise existante et ceux de l'IMC.

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Une controverse existe dans la littérature concernant le type de fournisseurs à considérer lors de l'exploitation des connaissances externes pour explorer l'innovation discontinue (ID) : les fournisseurs familiers ou les fournisseurs distants. Nous soutenons que les entreprises qui explorent l'innovation discontinue devraient établir des relations avec des fournisseurs distants selon des dimensions cognitives et relationnelles et que cela nécessite un processus spécifique. Sur la base d'une étude longitudinale d'une entreprise qui a développé de telles relations et a réussi à explorer l'innovation discontinue, nous constatons que les entreprises peuvent développer de telles relations grâce à une approche présentant trois caractéristiques principales : 1) une mise en correspondance documentée couplant les concepts d'ID identifiés et leurs technologies sous-jacentes avec les fournisseurs potentiels qui maîtrisent et peuvent fournir ces technologies. 2) un processus structuré et transparent soutenant un engagement mutuel et progressif. 3) une entité spécifique, séparée du reste de l'entreprise, mais en même temps connectée aux experts qui maîtrisent les connaissances internes à combiner avec les connaissances externes ainsi qu'aux cadres supérieurs qui prendront les décisions concernant le développement ultérieur des opportunités explorées pour l'ID. La coopération simultanée avec des fournisseurs à la fois distants et familiers permet aux entreprises de réaliser un sourcing ambidextre et de poursuivre à la fois l'innovation incrémentale et le DI.

Dans cet article, nous présentons d'abord un bref aperçu de l'évolution historique de l'innovation mondiale dans les entreprises multinationales. Nous décrivons ensuite quatre composantes et défis auxquels sont confrontées les entreprises qui évoluent vers l'innovation mondiale. Ensuite, nous nous concentrons sur les phases de début et de fin du processus d'innovation : leur lancement et leur diffusion. Nous montrons que les enjeux liés à l'inception tendent à soutenir l'internationalisation mais induisent une diffusion de l'innovation toujours plus complexe. Dans la conclusion, nous présentons des problèmes et des questions ouvertes qui méritent une attention et des recherches supplémentaires de la part de la communauté académique travaillant à l'intersection de la gestion de l'innovation et de la gestion internationale.

Co-explorer des concepts avec des fournisseurs distants, sur les plans cognitifs et relationnels, favorise l’identification d’innovations discontinues. Cependant, peu de travaux s’intéressent aux modalités de construction de ces relations. Sur la base d’une étude longitudinale d’une entreprise qui a co-exploré des innovations discontinues avec des fournisseurs distants, nous mettons en évidence de manière inductive deux caractéristiques du processus et de l’organisation adoptée pour construire ces relations. Nous soulignons la transparence du processus de co-exploration qui soutient un engagement progressif mutuel. Ce processus est porté par un acteur dédié, ayant accès à la fois aux experts techniques ainsi qu’aux dirigeants de l’entreprise qui prennent les décisions stratégiques en matière de domaines d’innovation et de développement. Cet acteur est ainsi un des vecteurs de l’ambidextrie organisationnelle de l’entreprise puisqu’il permet le développement de ces relations parallèlement aux relations de long terme avec des partenaires privilégiés.

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Le renforcement du rôle des filiales dans la stratégie d’innovation de la Firme Multinationale (FMN) est souligné par différents travaux. Nous proposons quatre idéaux types différenciés de la contributions des filiales dans cette stratégie à partir d’un cadre analytique qui prolonge celui de Bartlett et Ghoshal (1989) et de l’étude du cas d’une FMN emblématique. Parallèlement aux « grandes historiques » et aux « implémenteurs », deux nouveaux types sont mis en avant. les « accélérateurs » et les « forts potentiels » qui développent des innovations susceptibles d’être déployées dans le reste de la FMN. Le type d’innovations que chaque type de filiale serait le plus à même de développer est également précisé.

En management de l’innovation une problématique clé consiste à coupler la création de connaissances technologiques et l’exploration des valeurs d’usage. Cet article caractérise des modalités originales de couplage qui s’appuient sur des activités nouvelles – distinctes de la recherche et du développement – et qui combinent différents leviers de couplage considérés de manière éparse dans la littérature. L’analyse se base sur le cas d’une entreprise du secteur des technologies de l’information et de la communication, qui a engagé une réorganisation en profondeur de ses processus d’innovation dans le contexte actuel marqué par une concurrence très vive et par la révolution numérique.

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Parallèlement à la généralisation du numérique, de nouveaux espaces de travail physiques, comme les espaces de co-working, se développent et suscitent un enthousiasme mondial. Dans cet article, nous étudierons trois espaces de co-working parisiens à travers une petite entreprise de services qui s'est successivement installée dans ces espaces de travail. Nous montrerons que les espaces de co-working sont un nouveau type d'intermédiaires d'innovation ouverte facilitant les dynamiques d'interaction multi-acteurs, contribuant au développement de collaborations inter-organisationnelles, favorisant les contacts multiples, encadrant les interactions entre partenaires potentiels, et disposant d'un modèle économique autonome. Nous spécifierons quatre composantes d'intermédiation ancrées dans l'espace qui peuvent conduire à de nouvelles offres.

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Parallèlement à la généralisation du numérique, de nouveaux espaces de travail physiques, comme les espaces de coworking, se développent et suscitent un enthousiasme mondial. Dans cet article, nous étudierons trois espaces de coworking parisiens à travers une petite entreprise de services qui s'est successivement installée dans ces espaces de travail. Nous montrerons que les espaces de coworking sont un nouveau type d'intermédiaires d'innovation ouverte facilitant les dynamiques d'interaction multi-acteurs, contribuant au développement de collaborations inter-organisationnelles, favorisant les contacts multiples, encadrant les interactions entre partenaires potentiels, et disposant d'un modèle économique autonome. Nous spécifierons quatre composantes d'intermédiation ancrées dans l'espace qui peuvent conduire à de nouvelles offres.

L’effervescence actuelle autour des phénomènes émotionnels enjoint les entreprises à proposer des produits suscitant des émotions plutôt que seulement orientés vers la satisfaction des besoins des consommateurs. Poursuivre l’objectif de développer des produits à forte composante émotionnelle pose la question des modalités de prise en compte des émotions générées par le produit au cours de son processus de conception. Dans cet article, les auteurs analysent cette question dans le contexte de l’automobile en tant que produit émotionnel et à fort degré de complexité.

Il existe une divergence dans la littérature concernant le type de fournisseurs à prendre en compte pour cibler l'innovation discontinue (ID). Certains auteurs suggèrent que l'innovation discontinue nécessite de tirer parti des connaissances d'une sélection de fournisseurs familiers et fiables, tandis que d'autres affirment que l'innovation discontinue nécessite de tirer parti des connaissances éloignées de nouveaux fournisseurs. Nous soutenons que l'établissement de relations avec un nouveau fournisseur maîtrisant des connaissances éloignées de celles de l'entreprise, nécessite un processus spécifique. Sur la base d'une étude longitudinale dans une entreprise qui a développé de telles relations et réussi à améliorer le DI, nous soulignons trois caractéristiques de l'approche adoptée : (i) proposer une formulation suffisamment ouverte pour donner aux fournisseurs l'opportunité de valoriser leurs compétences mais bien documentées, (ii) avoir un processus structuré et transparent, soutenant un engagement mutuel progressif et (iii) dédier une entité spécifique ayant accès au top management et aux spécialistes techniques, avec une vision globale des questions à aborder.

Une question cruciale en matière de management de l’innovation technologique est celle du couplage de l’exploration de la valeur associée à une innovation et du développement des savoirs scientifiques et techniques nécessaires à la conception de nouveaux objets, services ou systèmes technologiques. De nombreuses recherches se sont attachées à cette question, caractérisant selon des principes de couplage ou des modalités plus concrètes. Une grande diversité d’approches et de dispositifs a été mise en avant par la littérature, constituant des réponses souvent partielles, du fait de la focalisation fréquente sur un type de modalités de couplage, et parfois contradictoires quant à la manière d’organiser un tel couplage. Dans le contexte actuel de compétition par l’innovation, repère-t-on dans les pratiques empiriques des entreprises technologiques des évolutions par rapport aux modalités de couplage déjà mises en lumière dans la littérature, des combinaisons entre plusieurs modalités, souvent analysées isolément, ou encore le déploiement de nouvelles approches ? Comment ces mécanismes de couplage s’appuient-ils sur des dynamiques individuelles et collectives de compétences ? Tel est le projet poursuivi dans ce travail qui étudie pour ce faire le cas d’une entreprise du secteur des technologies de la communication. Cette entreprise expérimente depuis peu des modalités originales, et combinatoires, en réponse à cette problématique de couplage qui s’avère être particulièrement critique dans un environnement concurrentiel très évolutif.

Dans cet article, nous présentons d'abord un bref aperçu de l'évolution historique de l'innovation mondiale dans les entreprises multinationales. Nous décrivons ensuite quatre composantes et défis auxquels sont confrontées les entreprises qui évoluent vers l'innovation mondiale. Ensuite, nous nous concentrons sur les phases de début et de fin du processus d'innovation : leur lancement et leur diffusion. Nous montrons que les enjeux liés à l'inception tendent à soutenir l'internationalisation mais induisent une diffusion de l'innovation toujours plus complexe. Dans la conclusion, nous présentons des problèmes et des questions ouvertes qui méritent une attention et des recherches supplémentaires de la part de la communauté académique travaillant à l'intersection de la gestion de l'innovation et de la gestion internationale. (anglais).

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La conjugaison contemporaine des impératifs d’innovation et de globalisation est à l’origine de problématiques inédites pour les firmes : comment repérer et développer l’innovation alors que les sources d’innovation sont variées et dispersées ? Comment déployer ces innovations sur les différents marchés ? Quels rôles ont les services centraux et les filiales dans ce déploiement ? Ce livre explore ces questions à partir de l’analyse des stratégies et pratiques actuelles de firmes multinationales françaises de secteurs variés : Air Liquide, Essilor, Orange, Sanofi, Renault, Ubisoft, Valeo, etc. Il caractérise les problèmes auxquels elles sont confrontées et analyse les réponses concrètes apportées. En mettant en perspective ces pratiques avec les enseignements de la recherche en management international et de l’innovation, cet ouvrage donne des clés de compréhension et d’action pour tous ceux qui vivent ces situations ou s’y préparent dans leur cursus de formation de business school ou d’ingénieur. [Source : d'après la 4e de couverture].

L’article porte sur l’évolution des routines dans des organisations confrontées à la coexistence de logiques institutionnelles. Le cas étudié [1] est celui des entreprises de téléassistance pour les personnes âgées fragilisées, qui articulent dans leur activité une logique du soin médical et une logique du soin social. Les auteurs montrent que l’ambiguïté et l’incertitude des situations à gérer sont à l’origine de tensions dans l’activité, et génèrent une dynamique des routines. Ces tensions sont à relier à la coexistence de logiques. Certaines nouvelles routines construites hybrident les logiques, d’autres apparaissent et sont liées à une logique moins spécifique, celle du soin social.

Il existe une divergence dans la littérature concernant le type de fournisseurs à prendre en compte pour cibler l'innovation discontinue (ID). Certains auteurs suggèrent que l'innovation discontinue nécessite de tirer parti des connaissances d'une sélection de fournisseurs familiers et fiables, tandis que d'autres affirment que l'innovation discontinue nécessite de tirer parti des connaissances éloignées de nouveaux fournisseurs. Nous soutenons que l'établissement de relations avec un nouveau fournisseur maîtrisant des connaissances éloignées de celles de l'entreprise, nécessite un processus spécifique. Sur la base d'une étude longitudinale dans une entreprise qui a développé de telles relations et réussi à améliorer le DI, nous soulignons trois caractéristiques de l'approche adoptée : (i) proposer une formulation suffisamment ouverte pour donner aux fournisseurs l'opportunité de valoriser leurs compétences mais bien documentées, (ii) avoir un processus structuré et transparent, soutenant un engagement mutuel progressif et (iii) dédier une entité spécifique ayant accès au top management et aux spécialistes techniques, avec une vision globale des questions à aborder.

Les filiales d’une multinationale doivent concilier adaptation locale et intégration globale. Pour analyser cela, nous proposons la notion de déploiement d’innovations inter-filiales que nous définissons comme l’enchaînement des commercialisations d’une innovation par des filiales situées dans des contextes locaux différenciés, et nécessitant ainsi à chaque fois son adaptation. A partir d’une analyse longitudinale de cinq déploiements d’innovations dans une multinationale, nous mettons en évidence quatre facteurs critiques que nous relions à des dispositifs de construction et de partage de connaissances. Nous discutons ainsi le modèle théorique de transfert de connaissances de Tallmann et Chacar (2011) et en précisons les conditions de mise en oeuvre.

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A partir de l’étude du cas de « La Ruche », espace collectif de travail pour entrepreneurs sociaux à Paris (France), nous proposerons un modèle d’accompagnement entrepreneurial original reposant sur des apprentissages collectifs. Contrairement à la démarche traditionnelle de l’accompagnement dans laquelle l’accompagnateur a un rôle de prescription, ici la figure de l’accompagnateur disparaît au profit du collectif formé par les entrepreneurs. Les conditions de fonctionnement de ce dispositif reposent sur la sélection, articulant une tension entre diversité des projets et partage de valeurs communes, la dynamique interactionnelle supportée par la programmation d’événements, et le rôle de l’environnement physique de travail.

A partir de l’étude du cas de « La Ruche », espace collectif de travail pour entrepreneurs sociaux à Paris (France), nous proposerons un modèle d’accompagnement entrepreneurial original reposant sur des apprentissages collectifs. Contrairement à la démarche traditionnelle de l’accompagnement dans laquelle l’accompagnateur a un rôle de prescription, ici la figure de l’accompagnateur disparaît au profit du collectif formé par les entrepreneurs. Les conditions de fonctionnement de ce dispositif reposent sur la sélection, articulant une tension entre diversité des projets et partage de valeurs communes, la dynamique interactionnelle supportée par la programmation d’événements, et le rôle de l’environnement physique de travail.

Le rapprochement d'une littérature sur le thème de l'émergence d'industrie et celui des partenariats permet de rendre compte d'une situation de reconfiguration de marchés et potentiellement d'industries initiée par un leader d'industrie augmenté du poids d'un ensemble de partenariats. La thèse a précisé l'idée d'un contexte de convergence, étendu le concept de "partenariat d'exploration" souligné le rôle des hommes et de leurs capacités créatives, formalisé des types de réseaux aux fonctionnements distincts avec un nouveau type d'acteur, distingué le concept de leadership de plateforme de celui de leadership d'architecture d'industries que nous avons introduit. Le travail de thèse a par ailleurs permis de mettre en lumière le rôle clef du leader de l'architecture dans ce processus de reconfiguration et montre alors comment "la relation" peut aussi être un vecteur susceptible de générer un actif intangible de première importance.

Le processus de conception logicielle est marqué par la modularité des architectures produit, qui favorise la conception d’innovations par les utilisateurs. Or, l’innovation logicielle radicale est portée par des petites structures focalisées sur leur technologie propre. Ces logiciels innovants doivent généralement être combinés avec d’autres pour parvenir à des solutions commercialisables. La littérature sur la modularité (Baldwin et Clark, 2000) ne parle pas du processus qui aboutit à l’émergence d’un dominant design modulaire, et ne s’intéresse qu’aux processus de dé-intégration d’architecture produit. Elle ne traite donc pas du processus d’innovation, fondé sur des logiciels indépendants conçus par des firmes différentes, qui aboutit à une solution modulaire multi-acteurs. Des questions se posent alors sur le processus d’innovation qui aboutit à une telle solution. Comment émerge l’architecture nouvelle ? Comment se structure le processus d’innovation ? Quel est le rôle des premiers clients dans ce processus d’innovation radicale multi-acteurs, et comment les associer à celui-ci ? Nous proposons une typologie et des terminologies nouvelles relatives à l’architecture produit d’une innovation logicielle multi-acteurs et à ses différents composants. Nous décrivons l’évolution de cette architecture jusqu’à un stade où sa modularisation est presque achevée, et expliquons les raisons de cette incomplétude. Nous analysons ensuite le processus d’innovation au travers des collaborations interorganisationnelles mises en œuvre, et des interactions qu’elles génèrent. Nous observons ainsi l’émergence d’une structuration de projet. Celle-ci consiste en une définition du pilotage de projet et, en une définition du rôle et des compétences de ses différents acteurs. Enfin, nous revenons sur la nature des apports des premiers clients au processus d’innovation, et discutons la notion de lead user. Nous proposons d’enrichir cette notion au travers de la définition de quatre concepts nouveaux, qui prennent en compte la multiplicité des apports de ces clients au processus d’innovation logicielle radicale multi-acteurs.

On a longtemps associé progrès technique et progrès économique. Depuis quelques années pourtant, il apparaît que l'efficacité des systèmes productifs dépend aussi de l'adéquation des modèles organisationnels aux nouvelles contraintes techniques. Nous nous sommes intéressés à une rupture technique particulière : la robotisation des unites de tôlerie automobile. Formaliser une mutation industrielle implique une théorie du changement organisationnel. Nous avons retenu une approche interactionniste du changement organisationnel, les évolutions se déroulant dans un contexte de savoirs incomplets et d'imperfection de l'information. Nous appliquerons la notion d'apprentissage organisationnel au cas étudié et approfondirons ce concept. La thèse s'appuie, d'une part, sur une recherche intervention dans une unité de tôlerie, et, d'autre part, sur une comparaison des évolutions de cinq autres tôleries françaises récemment robotisées. On examine plusieurs aspects: les évolutions des systèmes techniques, des structures, des compétences, des instrumentations et des performances. Les résultats obtenus dans la thèse peuvent s'articuler en trois points principaux: la mise en perspective des théories de l'apprentissage présentées dans la littérature, la caractérisation d'un processus d'apprentissage, la construction de tois idéaux-types d'apprentissage. Pour préciser les définitions de l'apprentissage existantes, nous insistons sur la notion de périmètre d'apprentissage qui permet d'identifier les acteurs impliques dans la construction et la mémorisation de nouveaux savoirs. Nous soulignons également la dimension organisationnelle de l'évaluation qui s'appuie souvent sur des instruments de gestion déjà institues. Notre grille d'analyse des processus d'apprentissage comprend trois dimensions: déploiement organisationnel, dimension spatiale, dimension temporelle, chacune regroupant différentes variables précisées dans la thèse. A partir de la confrontation des itinéraires de différentes unîtes ayant vécu le même saut technologique, nous identifions trois idéaux types d'apprentissage. Nous évaluons ces trois types d'apprentissage à partir des résultats des tôleries dont les dynamiques s'apparentent à un type pur. On insistera sur les conditions dans lesquelles chacun des types est adapté.